你所在的位置：導(dǎo)語：這些年，物產(chǎn)金屬在轉(zhuǎn)型升級的道路中，面臨著諸多困難和挑戰(zhàn)。前行之路，更是危機并存。改革春風勁吹值得期盼，行業(yè)寒冬未散仍舉步維艱。新形勢下，我們要堅持勤于學習思考、善于總結(jié)發(fā)現(xiàn)、勇于探索實踐，不放松警惕、不放寬要求，為未來的發(fā)展時刻做好準備。
探討物產(chǎn)金屬轉(zhuǎn)型升級的過程，我們不難注意到鋼鐵行業(yè)的幾個拐點。最近的一次分水嶺出現(xiàn)在2009年， 鋼鐵行業(yè)從高產(chǎn)量、高價格、人人分得一杯羹的黃金行業(yè)，跌入高產(chǎn)量、高成本、低效益、鋼企和鋼貿(mào)商人人自危的寒冬。但同樣是這幾年，物產(chǎn)金屬“?！敝袑?“機”，銷售收入從380億攀升至800億，實物量從1000萬噸增長到2600萬噸，利潤總額突破6.2億大關(guān)。我們在上下求索中實現(xiàn)了從傳統(tǒng)流通商向 現(xiàn)代流通商的轉(zhuǎn)型，并在打造綜合服務(wù)集成商的道路上厚積薄發(fā)。
物產(chǎn)金屬為什么能夠逆勢生存，能夠保持企業(yè)競爭力，并且能夠始終走在行業(yè)前列，追根溯源，是做到了三個領(lǐng)先。因為理念領(lǐng)先，所以我們深謀遠慮；因為服務(wù)領(lǐng)先，所以我們步步為營；因為管控領(lǐng)先，所以我們內(nèi)外兼修。
理念領(lǐng)先：三次理念升級，創(chuàng)新求變
企 業(yè)轉(zhuǎn)型升級從根本上講是理念的轉(zhuǎn)變，“變則通、通則久”，對于一個同質(zhì)化競爭嚴重、良莠不齊的行業(yè)來說，更印證了“行成于思毀于隨”的智慧。唯有想在大多 數(shù)之前、做在大部分之前，才有可能抓住行業(yè)高潮低落中的機遇、提前應(yīng)對大大小小的挑戰(zhàn)。在物產(chǎn)金屬的發(fā)展道路上，我們經(jīng)歷了三次理念上的轉(zhuǎn)變，主動去適 應(yīng)、甚至去提前感知時代和市場的變化，以領(lǐng)先的理念去指導(dǎo)行動。
從“坐商”到“行商”，我們變被動為主動。《誰 動了我的奶酪》中老鼠和小矮人的故事想必是耳熟能詳，故事闡述的就是要主動關(guān)注變化、預(yù)測變化、適應(yīng)變化、享受變化的道理。曾經(jīng)有那么段時間，渠道經(jīng)營在 鋼貿(mào)圈里是不被推崇的，大多數(shù)安于做現(xiàn)貨銷售商，安然等待機會、等待客戶。物產(chǎn)金屬在大多數(shù)同行“守株待兔”之時，便看到了主動出擊、做渠道、做終端的重 要性。2005年成立第一家浙金連鎖公司，隨后在全國五大經(jīng)濟區(qū)域，尤其是重點鋼廠和下游客戶分布密集的 華北、華東、華南地區(qū)設(shè)立了17個連鎖分銷網(wǎng)點。我們致力于打造“浙金鋼材”這個品牌，通過連鎖的組織方式和擴展方式，以點出發(fā)、覆蓋區(qū)域，在全國范圍內(nèi) 獲取第一手的信息資源和客戶資源。近三年中，公司服務(wù)終端客戶近萬家，累計交易額逾900億元。
從“貿(mào)易服務(wù)”到“服務(wù)貿(mào)易”，我們產(chǎn)業(yè)鏈上謀效益。鋼鐵行業(yè)的黃金時期，鋼企銷售利潤率輕松破7、 破8，2009年急轉(zhuǎn)直下跌至2.4%，2012年僅為0.04%。與鋼企息息相關(guān)的鋼貿(mào)商依靠博行情、做庫供、搬磚頭、賺差價的傳統(tǒng)經(jīng)營模式難以為繼。 直到這時，大多數(shù)才恍然醒悟要改變、要轉(zhuǎn)型。而物產(chǎn)金屬則居安思危，2002年組建項目配送部，2004年產(chǎn)品配送部誕生，2006年試水供應(yīng)鏈運作，一 步一個腳印，為做服務(wù)謀篇布局。我們以貿(mào)易為鏈，公關(guān)大工程，聚焦大終端，構(gòu)建供應(yīng)鏈，在做好貿(mào)易服務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)上下游客戶在產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)的需求， 提供采購、加工、物流、配送、分銷、金融等相關(guān)服務(wù)。我們力圖將貿(mào)易鏈打造成服務(wù)價值鏈，2013年服務(wù)性盈利貢獻達70%，服務(wù)創(chuàng)效成績卓著。
從“服務(wù)提供商”到“綜合服務(wù)集成商”，我們要做“大服務(wù)”。而今，鋼企“寒冬”漫長難熬，在這個行業(yè)里做貿(mào)易更是如履薄冰。物產(chǎn)金屬在實踐“服務(wù)貿(mào)易”理念之時，便認識到了要跳出貿(mào)易思維、以客戶需求為導(dǎo)向做“大服務(wù)”的重要性和必要性。我們構(gòu)建了“綜合集成方案設(shè)計+增 值配套服務(wù)提供”理念，希望通過這些年在流通領(lǐng)域集聚的豐富資源，以及在部分環(huán)節(jié)集成服務(wù)上積累的實戰(zhàn)經(jīng)驗，為客戶和合作伙伴提供綜合集成解決方案，并以 此為基礎(chǔ)，貫穿增值服務(wù)，實現(xiàn)兩方甚至多方的共贏。在未來的發(fā)展中，我們要培養(yǎng)卓越整合和項目管理能力，將物產(chǎn)金屬打造成為鋼鐵流通及延伸領(lǐng)域綜合服務(wù)集 成商的金招牌。
服務(wù)領(lǐng)先：三層次做服務(wù)，專注如一
觀念先行，思路決定出路。當我們具備了領(lǐng)先于大多數(shù)的理念，關(guān)鍵就是從思考落實到行動。這幾年物產(chǎn)金屬最重要的行動就是做服務(wù)。服務(wù)什么時候起步不一定是最重要的，重要的是我們能做多好，以及我們多快能做得更好。
一做服務(wù)，把市場規(guī)模做大。毫 無疑問，服務(wù)不是一天做大的，需要靠長時間在資源、渠道、客戶、口碑、團隊等方面的積累。我們的目標是通過服務(wù)大工程項目、優(yōu)勢終端客戶，擴大市場規(guī)模和 配送區(qū)域，在全國及行業(yè)范圍內(nèi)增加企業(yè)知名度、樹立品牌形象?；仡櫼皂椖颗渌筒繛榇淼陌l(fā)展過程，我們堅持想用戶所想、滿足用戶需求：加強庫存動態(tài)化運 作，制定合理的采購計劃；加強形勢分析和四價聯(lián)動預(yù)判，做精期現(xiàn)結(jié)合；加強物流線路設(shè)計及監(jiān)管，最大化降低物流成本；加強精細化流程管理，配套項目設(shè)計、 材料預(yù)處理、金融等服務(wù)……通過為用戶提供具有共贏價值的“一攬子解決方案”，先后攻關(guān)杭州地鐵、寧波地鐵、象山港大橋、港珠澳大橋等政府重點工程項目。 一點一滴努力，滿倉滿屋收成。我們積極把握國家政策及發(fā)展趨勢，在部門間推廣領(lǐng)先的服務(wù)模式，成 功服務(wù)了高速鐵路、高速公路、水利水電、城市軌道交通、城市基建等近百個國家及地方重點大型項目，以及數(shù)百家電器、機械、環(huán)保等優(yōu)勢行業(yè)終端客戶。 2013年實現(xiàn)配送量近300萬噸，并成功打入國網(wǎng)、水電、風電等優(yōu)勢領(lǐng)域，逐步提高不銹鋼螺紋、橋梁管樁等高附加值產(chǎn)品配送規(guī)?！，F(xiàn)今，我們的省外項目 占比超過30%，服務(wù)范圍正走出浙江、布局全國。
二做服務(wù)，把產(chǎn)業(yè)鏈條做通。毋庸置疑，21世 紀的競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。鋼鐵流通商作為嫁接在鋼廠與終端用戶之間的重要橋梁，做好服務(wù)就是要做通這條產(chǎn)業(yè) 鏈，增強在產(chǎn)業(yè)鏈上的影響力和話語權(quán)。物產(chǎn)金屬從2006年開始推進供應(yīng)鏈運作，打造了鐵礦石、船舶、基板、有色產(chǎn)品等多條供應(yīng)鏈。往上走，我們依托成熟 穩(wěn)定的資源配置渠道，為客戶提供鐵礦石、鋼坯、煤焦、鐵合金等原材料代理采購服務(wù)，并逐步增加非主流產(chǎn)品和高附加值產(chǎn)品；往下走，我們對接完善的分銷網(wǎng) 絡(luò)，為客戶提供跨區(qū)域、多品種的產(chǎn)品分銷服務(wù)。與此同時，我們在產(chǎn)品供應(yīng)鏈上嵌入多環(huán)節(jié)的增值服務(wù)，并將合作客戶納入公司精細化管理體系中，實行標準化管 理和全流程監(jiān)控。回溯供應(yīng)鏈集成服務(wù)的探索歷程，從船舶供應(yīng)鏈的服務(wù)案例中便可見一斑。華東沿海中小型船企眾多，但大多數(shù)面臨著企業(yè)規(guī)模較小、原材料采購 能力有限、設(shè)備進口渠道較少、銀行資信等級不足等困境。依托公司的進出口經(jīng)營服務(wù)能力和專業(yè)人才配套以及資源整合優(yōu)勢，在為合作船企提供還款保函服務(wù)的基 礎(chǔ)上，提供接單、設(shè)備進口、整船代理出口等服務(wù)，并貫穿原料采購、物流配送、金融配套、業(yè)務(wù)談判、行業(yè)資訊等集成服務(wù)。同時，通過向船廠派駐專業(yè)人員，構(gòu) 建了全流程監(jiān)管為主體、第三方監(jiān)管為補充的管理體系。六年間成功交船23條，合同金額達6.4億美元。隨著服務(wù)模式的全面推廣和服務(wù)意識的深入人 心，2013年公司運作的22個供應(yīng)鏈項目共創(chuàng)效1.6億元，實現(xiàn)實物量近800萬噸。我們在加強供應(yīng)鏈操作管理、降低運作風險的基礎(chǔ)上，加強服務(wù)的一體 化、專業(yè)化和個性化，將產(chǎn)業(yè)鏈正、逆向做通，實現(xiàn)與客戶的價值和利益共享。
三做服務(wù)，把服務(wù)領(lǐng)域做寬。在做大市場規(guī)模、做通產(chǎn)業(yè)鏈條的基礎(chǔ)上，做寬服務(wù)領(lǐng)域是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢。物產(chǎn)金屬從2004年 開始參與油品貿(mào)易，2008年涉足木材經(jīng)營。從零出發(fā)，到2013年，油品業(yè)務(wù)構(gòu)建了煉廠配送、合作分銷、進口業(yè)務(wù)、自營直銷“4：3：2：1”的經(jīng)營格 局，實物量年均增長75%，并積極推進溫嶺油罐及碼頭建設(shè)，致力于打造從油源—煉廠—加工—儲備—分銷的集成式服務(wù)體系。木材業(yè)務(wù)不僅在原木、樟子松、南 方松、輻射松等經(jīng)營品種上逐個突破，并成功嫁接到主業(yè)配供網(wǎng)絡(luò)，實物量年均增長25%。我們在拓展服務(wù)領(lǐng)域上的成績固然令人欣慰，但同樣意識到現(xiàn)有多元產(chǎn) 業(yè)的規(guī)模和利潤占比偏低，因而我們更要奮起直追。其一，提升已經(jīng)在開展的油品、木材、煤炭業(yè)務(wù)的經(jīng)營水平，爭取相關(guān)經(jīng)營資質(zhì)，豐富經(jīng)營品種，優(yōu)化經(jīng)營格 局，提升整體盈利能力。其二，以鋼鐵主業(yè)為骨骼，拓展能源環(huán)保、循環(huán)經(jīng)濟、發(fā)電設(shè)備等相關(guān)延伸領(lǐng)域的盈利空間。在做寬服務(wù)領(lǐng)域的過程中，我們將鋼鐵主業(yè)諸 如供應(yīng)鏈集成服務(wù)、布局連鎖網(wǎng)點、開展加工配送服務(wù)等成功模式復(fù)制到延伸領(lǐng)域，構(gòu)建多元化、跨領(lǐng)域經(jīng)營體系。
管控領(lǐng)先：三方面強配套，精細協(xié)同
對于一個企業(yè)而言，經(jīng)營固然是關(guān)鍵，但管理卻同樣重要。經(jīng)營提上去了，管理如果跟不上，必然會影響企業(yè)長遠的發(fā)展。許正在探討IBM轉(zhuǎn)型的著作《與大象共舞》中提到，“所謂企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是商業(yè)模式的創(chuàng)新與運營模式的優(yōu)化?！痹谖锂a(chǎn)金屬，經(jīng)營和管理是兩手都在抓，而且兩手都下硬功夫的。我們在近年進行了有益探索，重點形成了三個方面的管控配套，實現(xiàn)企業(yè)管理的精細高效協(xié)同。
信息化配套，貫穿全流程管理。在 經(jīng)營活動中，四流的獨立分工、密切配合有益于提升企業(yè)的服務(wù)效率和管理質(zhì)量。物產(chǎn)金屬構(gòu)建了“三流分離、一流共享”的管理體系，得益于綜合性信息化平臺的 統(tǒng)一管理、資源調(diào)配、分析反饋，業(yè)務(wù)部門開拓商流時加強對客戶和資源的跟蹤，財務(wù)部把控資金流時提高核算的精準性，運管部監(jiān)管物流時優(yōu)化對流程的把控。 “一流”共享為“三流”的高效化運作提供了支持。未來，企業(yè)的信息化建設(shè)無疑將在數(shù)據(jù)挖掘和整合、移動化和社會化建設(shè)、信息安全等方面發(fā)揮更大作用。
風控配套，落實精細化管理。鋼鐵流通業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，風險控制向來是鋼貿(mào)企業(yè)的重點也是難點。當2011年 行情波動，特別是貨幣政策持續(xù)緊縮，遭遇資金鏈風險的鋼貿(mào)商頻頻跑路?！鞍捕煌！笔且捉?jīng)中的智慧，物產(chǎn)金屬早在1988年“湖州會議”召開時便一改行 業(yè)傳統(tǒng)，提出“防范和控制經(jīng)營風險”列為公司管理與考核的重要因素。十余年間，我們多管齊下加強風控建設(shè)：實行子公司部門化管控；構(gòu)建“紅橙黃綠燈”關(guān)鍵 資金指標風險預(yù)警機制；將審計風控中心從大財務(wù)部拆分；建立收支兩條線管理；與華彩公司合作建設(shè)全面風控體系……歷經(jīng)行業(yè)高低起伏，我們堅持穩(wěn)扎穩(wěn)打，形 成了公司現(xiàn)有的過程化風控體系，審計、財務(wù)、法務(wù)、運管、客戶管理在“事前、事中、事后”各司其責，提高盡職調(diào)查精度和風控預(yù)警強度，規(guī)范合同管理和中信 保工具運用；動態(tài)跟蹤合同執(zhí)行、四項資金、供應(yīng)鏈金融、倉庫及存貨、擔保物質(zhì)等情況，推進期限結(jié)合操作；強化事后審計督查和案例分析，重點升級已發(fā)生和易 發(fā)生風險業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的審批及管控功能，職能部門以精細化管理與業(yè)務(wù)部門一同構(gòu)筑了一道道防風墻，保障經(jīng)營無重大風險。
人員配套，員工與企業(yè)同心。企 業(yè)里的員工就像身體里的細胞，只有每一個細胞都充滿活力，企業(yè)才會保持不斷前進的動力。在這些年的發(fā)展中，物產(chǎn)金屬的績效理念已經(jīng)深入人心。我們通過考核 配套和激勵政策，強化團隊和責任人的主人翁意識，調(diào)動組織里每一個“細胞”的主觀能動性，形成了“我想干、要干好”的良性競爭氛圍。在調(diào)動員工積極性的同 時，我們“以人為本”，培養(yǎng)了一支重責任、強執(zhí)行、團結(jié)向心的隊伍，搭建了“708090”后備人才庫。通過不斷完善員工薪酬福利制度及全員培訓體系建設(shè)，營造“我為企業(yè)做貢獻、企業(yè)為我謀發(fā)展”的“同心共進”觀念。
回首過往，三個領(lǐng)先助我們領(lǐng)跑行業(yè)前列。反躬自省，我們更要正視自身的短板和不足及面臨的困難和挑戰(zhàn)。面對行業(yè)和市場的風云變幻，物產(chǎn)金屬要持續(xù)推進轉(zhuǎn)型升 級，并且在這個過程中，我們要處理好“一個變”與“一個不變”的關(guān)系。“一個變”指的是時代和市場是變化的，不能單純依靠傳統(tǒng)的商業(yè)模式和管理理念實現(xiàn)目 標，企業(yè)要積極貼近這個變化，不斷調(diào)整經(jīng)營模式，挖掘、滿足客戶日益變化的需求，與市場形成契合。“一個不變”指的是無論外部環(huán)境如何變化，企業(yè)要始終把 握自己的本質(zhì)，堅持企業(yè)核心競爭力的建設(shè)。變與不變是相對的，我們要明確自己堅持與改變的是什么，才能最終贏得客戶、贏得市場。在接下來的發(fā)展，我們要通 過三個創(chuàng)先去實現(xiàn)打造綜合服務(wù)集成商的愿景。以服務(wù)創(chuàng)優(yōu)，構(gòu)建綜合集成服務(wù)；以投融創(chuàng)效，改善企業(yè)盈利結(jié)構(gòu)；以管理創(chuàng)新，打造行業(yè)標桿企業(yè)。
服務(wù)創(chuàng)優(yōu)，我們要追求一流：
同質(zhì)化競爭的微利時代，我們要踐行“賣牛更要賣奶”的理念，通過賣高品質(zhì)、多類型的奶，去滿足客戶個性化、差異化的需求，并不斷思考如何以更智慧的一站式 “賣奶”服務(wù)牟取可持續(xù)的發(fā)展。其一我們要做高端化。通過爭取經(jīng)營資質(zhì)、擴充來源渠道等方式，重點攻關(guān)民生環(huán)保工程、石化能源類央企等政策惠及項目，提高 不銹鋼材料、高強度結(jié)構(gòu)鋼等高附加值產(chǎn)品配送規(guī)模以及深加工服務(wù)水平，并積極探索東南亞、歐洲等海外高鐵、風電項目配送機會，讓客戶享受更優(yōu)質(zhì)、更便利的 服務(wù)。
其二要做個性化。當客戶的基本需求得到滿足后，必然會產(chǎn)生多樣以及多變的差異化需求，客戶將從“群體概念”變成“個體概念”。我們要打造一支支對接鋼鐵、石 化、能源等不同產(chǎn)業(yè)鏈條，本省、省外、海外等不同區(qū)域市場，國企、民企、外企等不同服務(wù)對象的專業(yè)化團隊，依托信息化工具以及前期積累的大量資源，將客戶 進行細分，把握每一類細分客戶群的行為數(shù)據(jù)，挖掘客戶在籌建、采購、生產(chǎn)、工藝、配送、物流、分銷、運營、信息、金融、管理、培訓等各個環(huán)節(jié)的需求。在提 供部分環(huán)節(jié)集成服務(wù)的基礎(chǔ)上，為構(gòu)建綜合集成化服務(wù)做好準備。
其三要做綜合集成化。我們要基于客戶主動提出的需求及我們的整體分析判斷，為客戶設(shè)計涵括現(xiàn)遠期采購方案、銷售管理方案、物流配送方案、營運優(yōu)化方案、設(shè)備 管理及租賃方案、金融服務(wù)方案等模塊的菜單式綜合集成解決方案。我們力求通過新的服務(wù)理念、高精產(chǎn)品、技術(shù)手段，做精服務(wù)內(nèi)容、做通服務(wù)環(huán)節(jié)、延伸服務(wù)領(lǐng) 域，構(gòu)建一體化、多環(huán)節(jié)、全產(chǎn)業(yè)鏈、多業(yè)態(tài)組合的綜合服務(wù)集成商，最終實現(xiàn)企業(yè)與客戶共創(chuàng)價值。
投融創(chuàng)效，我們要加快步伐：
我們已經(jīng)認識到，聯(lián)動推進金融和投資運作是企業(yè)拓寬盈利渠道、擴大業(yè)務(wù)規(guī)模、獲取長遠發(fā)展的重要選擇之一。因此，物產(chǎn)金屬要加大投融業(yè)務(wù)投入力度、引進專業(yè)人才，依托專業(yè)化團隊和運作平臺，積極運用金融、投資工具，摸索出一條產(chǎn)融結(jié)合的盈利之路。
金融運作方面，首先我們要為未來的運作爭取更多資質(zhì)牌照，依托集團和自身優(yōu)勢，構(gòu)建全省鋼鐵供應(yīng)鏈客戶融資公司、銀行前端業(yè)務(wù)、保理公司等類金融服務(wù)平臺， 為鋼企、終端用戶、合作伙伴等企業(yè)和個人客戶提供有針對性的金融整體解決方案。同時聯(lián)合優(yōu)勢企業(yè)與機構(gòu)，推進線上平臺建設(shè)，做期貨、做期權(quán)、做指數(shù)，發(fā)揮 “線上線下”平臺的聯(lián)動作用。此外，要加大發(fā)揮兩個境外平臺的作用，利用境外金融政策優(yōu)勢，開展海外融資、境外并購，拓展海外業(yè)務(wù)。
投資運作方面，參考日本綜合商社在貿(mào)易、服務(wù)、投資三大功能的發(fā)展經(jīng)驗，投資無疑是商社受益最大的一塊。投資的核心在于以戰(zhàn)略性眼光去預(yù)判市場、把握機會、規(guī)避風險。物產(chǎn)金屬要打造“產(chǎn)業(yè)+資 本”概念，構(gòu)建內(nèi)部產(chǎn)業(yè)資本與外部金融資本相結(jié)合的模式。在主營及相關(guān)產(chǎn)業(yè)方面，我們選擇以股權(quán)或融資等合適方式切入，與合作方搭建緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 鎖定鐵礦石、煤炭、木材、油品等上游資源項目，通過完善、延長主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，對接主營業(yè)務(wù)，獲取即期效益。在戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)方面，我們重點研究休閑地產(chǎn)、醫(yī)療健 康、節(jié)能環(huán)保、新能源新材料等政策利好行業(yè)，判斷哪些具有長期成長空間并且適宜進行投資，考慮以成立合資公司、并購、財務(wù)投資、跟投第三方基金等方式介 入，力爭盤活優(yōu)質(zhì)存量資產(chǎn)，并在戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有所突破。通過“主營產(chǎn)業(yè)+戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”兩方面進行投資運作，完善產(chǎn)業(yè)價值鏈，增強產(chǎn)業(yè)風險對沖，實現(xiàn)企業(yè)的多 元化發(fā)展。
管理創(chuàng)新，我們要齊頭并進：
我們看到，世界500強、大型央企國企、優(yōu)秀民企都越來越注重現(xiàn)代化的管理創(chuàng)新，并逐步形成自有的管理模式。物產(chǎn)金屬要立足于自身的實際情況，學他人之長，進一步推進管理創(chuàng)新。
第一，推進數(shù)字化創(chuàng)新。五年前我們就提出了“數(shù)字化資產(chǎn)”的概念，并形成了一定積累。如今，“大數(shù)據(jù)時代”給我們帶來更多思考和啟示。首先，我們要推進打造集成化信息平臺，實現(xiàn)ERP、 CRM、BI、OA等各個信息管理系統(tǒng)的一體化集成，提升企業(yè)管理的精細化、透明化、全流程化。同時，貿(mào)易環(huán)節(jié)“你來我往”中所產(chǎn)生的龐大數(shù)據(jù)很值得我們 加以選擇搜集、處理分析、加工利用，并從中創(chuàng)造新的價值，譬如通過挖掘客戶需求和交易習慣，量身定制服務(wù)方案；又如在提高物流環(huán)節(jié)運作效率的基礎(chǔ)上，提供 物流跟蹤、天氣預(yù)測等增值服務(wù)；再如根據(jù)采購、供應(yīng)、企業(yè)資信等信息，完善客戶信用評級體系，優(yōu)化客戶管理和風控系統(tǒng)。21世紀是以數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、信息 化為特征的時代，我們雖然身處傳統(tǒng)行業(yè)，但更要有決心和信心迎頭趕上，加快信息化企業(yè)建設(shè)，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，加強數(shù)據(jù)利用能力，為企業(yè)長久的發(fā)展提供更合 理、更客觀的決策支撐。
第二，優(yōu)化企業(yè)人才激勵政策。柳傳志有一句管理名言，“要讓每名員工都成為一個‘小發(fā)動機’，而決不是一個螺絲釘或者一塊磚。”可見吸引人才、留住人才、激 勵人才對于一個企業(yè)的持久發(fā)展和創(chuàng)新尤為重要。我們嘗試建立短期與中長期考核相結(jié)合的制度，持續(xù)提升業(yè)務(wù)部門的資金利用效率和創(chuàng)效能力，對貢獻突出的團隊 和個人創(chuàng)新激勵方式，提升責任意識；在此基礎(chǔ)上，將跨經(jīng)營年度的盈虧狀況納入考核體系，對新的業(yè)務(wù)模式、項目給予一定培育期，對看好的方向多一些耐心和恒 心，鼓勵經(jīng)營創(chuàng)新，增強團隊的大局觀和長遠觀。同時，我們要更多關(guān)注駐外員工、短聘員工、基層員工的待遇和福利，這批中青年員工大有可能成為公司下一階段 發(fā)展的中堅力量，要提升員工的歸屬感和事業(yè)心。最后，我們要探討創(chuàng)新員工的獎勵福利政策，如設(shè)立綜合健康管理計劃、任職周年獎勵計劃、綜合性消費貸款計劃 以及菜單式彈性福利計劃。通過優(yōu)化企業(yè)人才激勵政策，從精神層面和物質(zhì)層面兩方面給予員工成就感和滿足感，進而帶給企業(yè)長久的發(fā)展動力。
時代在變化、市場在變幻，但發(fā)展的硬道理是不變的，未來的路更是靠自己走出來的。我們要敢想、敢做、重堅持，做好、做強、創(chuàng)一流，用服務(wù)創(chuàng)造價值，聚人才匯集力量，讓夢想成就未來！
